引言：今年疫情的反弹和时常出现的封控让很多人的工作和企业的经营陷入一种波动的状态，在疫情之下最要小心的恐怕就是不要有疫情的心态，如何调整心态处于平静而积极的状态，向内求索也许是很重要的一种方式。工作之余近日偶读到一本书《长期主义》，对于当下恰好有着非常宝贵的借鉴意义。
我们知道，从事公司经营与管理，经常会碰到究竟应该关注短期业绩，还是更要注重长期增长。无论是个人发展还是企业经营，往往讨论到短期重要还是长期重要的时候，往往都会认为难以兼顾，两者无法平衡，需要有所取舍。而究竟真相是否如此，还是我们给自己思考的懒惰找了个借口？而这本书给了我们一个非常有启发的答案，短期和长期是可以平衡与共生的，需要的是科学的思维方式和始终追求解决问题的执行力。
霍尼韦尔前董事长、CEO高德威于2002年接手霍尼韦尔时，它正深陷困境，很多人只关注完成眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假或粉饰来达成目的。而当他于2018年退休离任时，这家公司复兴成为《财富》世界500强硬科技巨头，市值从原来的200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到惊人的800%。而他究竟如何做到的，从公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度进行了一系列调整和优化，通过实践长期主义，实施短期和长期同时发展的战略，成功扭转了全公司短期主义的行事模式，在使公司起死回生的同时，更实现了高速增长。
对于无论个人还是企业管理者，了解长期主义的思维模式和执行策略，并将其应用到个人和企业活动中，都是至关重要的，都是实现个人和公司可持续发展的必由之路。
高德威认为“没有办法同时追求长期和短期目标，领导者只能拥抱短期主义，是今天商界最为有害的盛行观念之一。”“很多企业将企业的季度表现置于企业长远发展之先。领导者可能也会盯着可持续发展、竞争力、成长性等更为宽泛的目标。但当涉及对稀缺资源分配时，则只会关注年度规划，并且动员一切力量实现其短期业绩目标。在他们看来，他们的工作职责首先是取悦今天的老板和股东，之后才能谈及明天。”“短期业绩和长期业绩互斥只是一种表象。对领导者而言，你可以鱼与熊掌兼得，而且必须如此。如果你做不到这一点，你和你的团队或组织就永远无法发挥出最大潜力。”
在带领霍尼韦尔走出困境的过程中，高德威感受到了长期目标和短期目标的联系比表面看上去更加紧密。通过正确的行动改进当下的运营，也能够提升未来的表现。反之亦然，强劲的短期业绩也可以证明我们正走在正确的长期道路上。因此，他总结了一套“短期-长期业绩表现三原则”理论：第一，保证会计和商业活动的真实性。第二，投资未来，但决不过度投资。第三，在保持固定成本不变的前提下实现增长。与之配套，还提出了十大关键策略及运营性战略。笔者将这些具体的举措尝试性地梳理出来：
高德威认为“从本质上说，将短期和长期管理合二为一的关键，并不在于对特定流程、政策及策略的改变，而是应采取一种有别于当下且更为智慧的思维方式。在实现短期业绩的同时为明天播下种子，这比任何单一目标的达成都要难上加难。很多高管和经理都已经在这个方向上打退堂鼓。为了躲避这种短期-长期双重目标任务，他们不仅拒绝提出尖锐的问题，而且还带头逃避各种深入调研。他们追求短期目标的同时却不热衷于寻找创新和投资的新方法，相反，他们落入传统策略、政策以及流程窠臼，全然依靠各种会计伎俩交差。”“千万别让自己变成这样的人。你完全可以同时实现短期和长期目标。当然，这也意味着你必须季复一季、年复一年地思索探究。给自己、团队以及组织多一点儿压力，以一种比以往更为深入的姿态，认真思考一下客户、市场以及流程，培养一种严谨分析和关注细节的思维能力。对自己和他人提出具有挑战性的问题，不找到最佳答案誓不罢休，即便这意味着你需要面对残酷的现实。你现在就要下定决心，从今往后再也不做被动的业务监督者，而要成为一个认真、专注、诚实的业务研究者。”
短期业绩和长期发展能否兼顾的根本是是否具备智识严谨性所决定的。而领导力的本质就是一种智识活动。组织中总是会出现各种紧张态势，而领导者的职责就是从根本上解决问题，从而为企业创造更佳的业绩。而伟大的领导者会不断督促自我及他人对业务做出深刻理解、深入反思。他们才能同时做好两件看似矛盾的事情。正是这种智识的严谨性，这种严密而好奇的思维规范，让领导者能从容应对他们所面对的最为关键的矛盾冲突：在取得强劲短期业绩的同时，为赢得长期目标而展开对未来的投资。没有什么最佳实践，取得成功的核心是是否具备智识严谨性的思维方式。企业应该在组织内部复制的，正是这种思维方式。
作者还介绍了一个他长期使用的领导力框架：第一，领导者必须掌握动员大众的秘诀。第二，他们必须为团队或组织确定正确的前进方向。第三，他们必须能够团结整个团队或组织，沿着正确方向，朝着预定目标前行。而最重要的是后面两个方面：做出英明决策，并且始终如一地执行决策。
作者也指出领导者不应只是关注战略，而将执行完全交由下属。对于重大项目必须养成保持密切关注的习惯。不需要事无巨细，但需要适时调配对不同领导者的监督权。以确认所有重大项目都在按计划推进，确保机器每天都在运转，确保员工拥有执行决策所需的工具及流程，同时千方百计改进这些工具及流程。作者谈到非常多很有益的工作习惯。例如，每次会议结束时，把每项任务和相应交付时间记录在单独的一张纸上，交由助理收藏，以更好地督导重点工作的完成。例如，为了独立思考，保持工作活力，培养了一个随身携带蓝色笔记本的习惯。每个月会留出几天思考日，即X日。把在X日想到的新主意和新问题，记录在本子上。每隔六个月左右，就会拿出X日时间思考公司业务、投资者、商业趋势、财务、员工等问题。之后会回顾上一个X日所做的笔记。上次的新想法是否付诸实施？产生了什么效果？遗漏了什么问题？通过持续整理蓝色笔记本以及对X日思考的回顾，作者打破了日常工作的束缚，得以从外部的视角观察公司的业务。
总的来说，对一个团队或组织来说，思维的质量尤其重要。如果希望取得短期和长期的成功，团队或组织必须建立智识思维，必须保证员工对每一项决策都能展开深度思考。同时要精心分配时间，不要成为日程表的受害者。一定要抽出时间阅读、研究和思考，把会议变成充满活力且富有启发性的辩论。
要克服根深蒂固的短期主义，绝不能只靠在组织内提倡智识，必须把这种新思维方式以及对短期和长期目标的追求都深入贯彻到战略规划之中。除非所有级别和所有部门的领导者都能以严谨的心态制订规划，除非他们都能在收获今天的同时播种未来，否则一切都是空谈，因此需要行动起来。
第一步，清理痼疾。清楚会计账目上所有激进的簿记，不在进行任何旨在实现一次性收益和利润增长的交易。作者花了18个月清除了所有激进和不健康的会计策略。他认为，一旦开始战略性的经营业务，不再弄虚作假，业绩就会反弹。
第二步，告别蹩脚的汇报。作者发现大型集团里很多领导者对未来5年的发展规划毫无概念，也不知道该干哪些大事才能实现目标，更不知道他们该如何应对或引领行业变革。因此，他彻底改造了企业的规划流程。要求下属每年必须提交一份战略执行概要，只需3-4页即可，但必须把战略规划的基本框架写清楚。随着要求更多的领导者开始以批判性的态度进行战略规划分析。企业的规划变得愈加精细、现实，也愈加成功。作者采取了一系列步骤将规划流程更具可操作性和实质性。通过在日程表中预留增长日和运营日，就有了与员工及业务领导展开讨论的时间。会议一般每六周举行一次，每次1-2小时，汇报一般围绕几个专题展开。报告内容不仅要精练（一般不超过10页），还需要包含公司财务及运营业绩的最新数据。由于需要持续讨论，领导者们就有了定期搜集数据和分析的压力，战略规划就不再是年度活动，而是常规工作。而为了进一步增强信息密度，要求围绕公司战略五大事项提供月度报告：增长情况、生产能力、现金状况、员工以及运营系统等提升性活动。
第三步，将运营同长期目标联系起来。在霍尼韦尔，要求业务领导者在提出战略规划时，不仅要思考未来五年的发展，也要做好下一个财政年度的方案。在当年的7月，就需要对下一财年的运营规划进入可行性分析，而到了11月的运营预算就很容易达成。而在进行战略规划汇报时，各业务领导者也需要把此前的五年营收及盈利预测同实际业绩对比，以确认是否设置并执行了合理的长期战略目标。这就像一把钩子，将每日的日常运营与长期战略目标紧紧的勾住，确保经营方向不漂移。
第四步，渐进重组。作者提到战略规划的具体内容因行业、规模等每家企业差异巨大。但有一条普遍适用的规划原则，可以帮助企业强劲或者可接受的当下业绩的同时孕育未来增长。这一条原则叫做渐进重组。为缩减成本，企业传统上会定期进行以大规模裁员或关停为手段的重组。持续性重组则是一种更为渐进、温和以及低调的行事方法。不是简单一次性大幅缩减成本，而是要在实现销售额每年持续增长的同时保持固定成本的稳定。使用相似的资源，每年只需多做一点点，使得经营效率提升。每年进步一点点，业务实现增长之后，要将部分利润回馈给投资者，另一方面也要预留部分额外资金，投入到研发、地区扩张、流程改进、销售覆盖以及战略组合管理（收购、合并以及资产剥离）等。
作者正是通过花费大量时间与各业务线领导讨论制订战略规划、分析规划以及推动持续性重组上，进而改变了工作方式，改进了业务经营的质量。从砍树，变成了种树。
作者提到平衡短期和长期战略规划是一件非常重要的事，但与此同时，必须尽快处理那些非常具有潜在破坏性的历史债务，即便他们可能构成超乎预期的短期甚至持续性打击。否则，不可能成功规划好短期及长期目标，也无法实现一个通过短期盈利促进长期盈利的良性循环。反之亦然。克服短期主义意味着必须解决那些总是被传给下一代领导者的长期历史遗留问题。打不下良好的地基就无法盖好房子。因此，在作者任职期间，将企业安全问题、环境责任、养老金短缺等问题一一化解。推动公司整体中高层共同去解决拖累未来增长的长期问题，即便它可能会多短期业绩带来负面影响，但消除遗留问题的困扰，才能够专注于未来的业务建设，更好的经营企业。
作者举例了霍尼韦尔实施的HOS新型工作组织方式，力求在全公司范围内提升运营水平。HOS是一套用于工厂运营的综合性系统，它可以同时调动管理者和员工，以持续共同改进工作流程。鉴于众多企业的流程改造都难以持久，因此设计了HOS，以便推进持续性变革。HOS是在丰田生产体系TPS基础上，加上对其他公司的借鉴，和自己的创新所形成的一套所有工厂统一的流程改进体系，并最终分批的坚持10年的推行在全球范围内落地实施。得益于HOS的赋能，成本下降了20%，工厂面积下降20-30%。企业的效率和绩效大幅提高。作者梳理了持续改进活动的基本步骤：发现机会-组建团队-确定持续改善活动的目的-明确活动安排并完成前期工作-厘清当前态势确定问题根源-研究改进方法-落实、完善与标准化-呈交利益相关者和领导者决策实施。与此同时，作者也很重视改善职能部门，并且提出了改善职能部门的四个步骤：第一，为每项业务职能创建财务目标。第二，要求职能部门在组织壮大时也要维持成本甚至减低成本，同时还要提升服务质量。第三，要求职能部门制定兼顾双目标的年度战略规划。第四，设立服务考核指标和目标，并通过调查确认服务品质是否得到改进。职能转变行动是精益经营的有力举措，直接改进了业绩，提升了投资者回报。
霍尼韦尔成长过程中经历过非常多的收购和被收购，而发展过程中面临的直接问题就是企业文化变得混乱无序。建立统一的公司文化被作者列为首要任务之一。他指出如果员工士气算个问题，那么解决它的最好办法就是建立一家制胜的高绩效公司。而实现这一目标的前提就是创建一种高绩效的制胜文化。一个组织想要有极致的表现，就必须具备强大的文化，强大的文化可以为人们带来不断向上的内在驱动力。作者提出了5项关键举措和12个关键行为准则，构成企业文化的核心。
5项关键措施：第一，增长：客户服务、全球化和技术。第二，生产力：与增长齐头并进。第三，现金：改善运营资本，获得高质量收益。第四，人才：留住最优秀的人才，以正确的方式组织和激励。第五，经营赋能器：六西格玛、HOS、职能转变。
12个关键行为准则：第一，聚焦客户和增长：为客户提供优质服务，积极寻求增长。第二，有效领导：像领导者一样思考，成为榜样。第三，结果导向：始终履行承诺。第四，成就他人：鼓励同事、下属或经理走向卓越。第五，拥护变革：推动运营的持续改进。第六，促进团队合作和多样性：从整个团队的角度定义成功。第七，具备全球思维：从所有相关角度看待业务，从集成价值链角度看待世界。第八，明智地冒险：为了获得更好的回报，我们必须承担更大的风险，但也必须更加明智地冒险。第九，拥有自我认知：理解你的行为以及它如何影响周围的人。第十，有效沟通：及时、简洁、周到地向他人提供信息。第十一，整体思考：依据现有数据，通过直觉、经验和判断等，做出超越基本认知范围的更全面的决定。第十二，成为技术或职能专家：具备专业领域能力并能够做出成绩。
而文化建设不仅是落在字面上，更重要是执行。因此，行为准则纳入了企业的培训项目和绩效评估，而领导者的薪资也部分和文化实施情况挂钩。作者指出为了消除公司内部的部落思维，让各群体之间实现合作，想尽了一切办法，而最终通过文化的凝聚，员工们每天做出的成亲上万个决策就越能超出预期。企业的未来真的取决于文化。
作者强调如果要同时实现短期和长期业绩目标，就必须从整体上密切关注管理层。只有拥有才华横溢的高层领导者，且他们既致力于公司战略，又有能力执行这些战略时，公司才能真正取得进展。恰当的领导者数量也很重要，可以通过一个相对小型、稳定但拥有超常表现的领导团队保持组织的精干和灵活。提高领导者的质量而不是数量，这样就能提到组织在每个时间段的适应能力、竞争能力和最终表现。企业应该建立实质有意义的绩效评估，要严格评估领导者和员工，请表现不佳的离开，同时还要照顾好表现出色的员工。始终坚持给于卓越的领导者和员工具有市场竞争力的薪酬，为成绩付钱是最公平的。但另外一方面，优化薪酬体系，激励领导者关注企业长期表现，薪酬不仅挂钩当年目标。霍尼韦尔建立了短期薪酬处于行业平均水平 具有竞争力的长期薪酬机制（股票期权和限制性股票）。而对于处于困难期或者转型期的企业，长期激励计划难以实施，反倒应该重视现金激励与增长计划的挂钩。
作者反复强调要想同时赢得现在和未来，需要吸引、培养一流的领导者，为他们创造良好的工作环境，给他们启发，为他们赋能，形成良性循环。将优秀的领导者置于恰当的企业文化之下，企业便可以收获业务的增长；反过来，业绩增长又给领导者提高物质和精神激励，使他们更具缔造卓越业绩的动力。如此循环，企业发展前景将不可限量。
要取得业绩的长期增长，必须重视客户的体验，将客户体验放在最优先和最重要的位置，将客户体验提升作为建立高绩效文化的必要组成部分。而另一方面，改进产品快速开发的能力也十分重要，以推动销售为目标，将所有开发过程的每个部分都进行重新设想，提升产品研发速度。
作为一家全球的企业集团，并购是一个重要的工具。在作者任职期间，总共收购了约100家公司，为公司带来了150亿美元的销售额增长。同时出售了销售总额达85亿美元的约70家企业。也就是这家起初只有220亿美元销售额的企业，进行了约235亿美元的交易活动。并购有好有坏，关键看方式方法。如果并购做对了，可以促进业务的长期增长，而如果能同时剥离那些表现不佳的业务，长期增长也会更强劲。而要想确保并购的成功则需要审慎交易，保持纪律，必须设置一套合法的收购流程，并严格遵循。作者总结了霍尼韦尔的规范后的并购流程：第一，建立稳固通道。战略先行主动搜索适合的标的，建立获得项目信息的广泛渠道。第二，拒绝糟糕的交易。发挥职能部门的专长做出独立判断。第三，决不多出价。重点关注成本协同效益，设置严格的收购标准，记住价格是战略的重要组成部分。第四，严格专业的持续追踪。要安排优秀人才专职负责整合，在尽职调查期间就开始制定整合规划。
除此以外，作者还专门分享了如何应对衰退的一些建议，这些建议对于疫情之下的企业显得尤为珍贵：当经济衰退袭来时，领导者往往会感到恐慌。企业进入生存模式，按季度管理，通过削减长期增长项目提升短期业绩，这些措施可能短期取悦投资者，但会破坏该组织未来的发展。作者总结了两个重要的基本策略在衰退中坚持短期和长期的平衡。首先，通过积极削减成本且保持公司长期增长项目的稳定。其次，即便在因为经济衰退削减成本，也要想清楚应该为经济复苏做好哪些准备。要展开独立思考，要努力快人一步。经济衰退前储备足够的现金，而最悲观的时候则要保持冷静，衰退中也要为复苏播下种子。
坚持既关注短期业绩，更投资长期增长。这并不是一件容易的事，但这的确是非常正确的事。无论企业还是个人往往短期容易的事，叠加后可能成为长期发展的灾难。唯有坚持长期主义、坚持做正确的事，才能真正获取有质量的增长与成长。“为未来布局，你才可能赢；为现在努力，你才可能活；当前活着而不考虑未来，未来你可能活不好。”疫情之下各行各业都承受着调整与压力，如何应对是摆在企业和个人面前现实的问题。学会长期主义的思考与执行方式，也许恰是穿越周期最好的方式。
